La mauvaise définition des finalités constitue aujourd'hui la cause d'échec Numéro 1 des projets (Etude KPMG - Project Management Survey 2019). Cette
statistique traduit les nombreux cas observés où les projets démarrent dans l'enthousiasme, puis s'effilochent avec le temps au fur et à mesure que les priorités de l'organisation
évoluent et que chacun se mobile pour d'autres objectifs.
C'est pourquoi il est spécialement important d'ancrer votre action dans la durée, en établissant au plus tôt en quoi elle contribue à la stratégie de votre organisation et en quoi elle
apporte des bénéfices concrets aux bénéficiaires. Si vous réussissez cette étape, vous gagnerez en plus la compréhension et l'adhésion des personnes concernées pour la mise en oeuvre des changements
visés.
Vous devez donc aborder cette première étape comme si vous montiez un argumentaire. A cet effet, vous pouvez travailler en groupe en invitant des bénéficiaires ou d'autres personnes concernées.
Vous pourrez plus tard utiliser cet argumentaire pour motiver les contributeurs de votre action ou plus généralement pour communiquer :
"Cette action est nécessaire et va nous être utile parce que ..."
Pour raisonner Finalités : Méthode des 5 Pourquoi
Afin de créer le consensus le plus large possible sur la raison d'être d'une action, il est conseillé de "remonter" à ses finalités les plus élevées. En effet, les personnes combattent souvent
des choix d'organisation, des outils employés, bref ... des éléments appartenant au bas de l'échelle des finalités, très proches des moyens ou des outils. Or le consensus est plus facile à trouver en haut de l'échelle des finalités !
Pourquoi lance-t-on cette action ? C'est la réponse à cette question qui va permettre de donner une vision commune des finalités poursuivies.
Le choix des moyens (outils, méthodes, organisation ...) viendra ensuite.
La méthode dite des "5 Pourquoi", utilisée dans les analyses de problèmes, est très utile dans ce travail d'argumentaire de votre action. Cette méthode permet aussi de faire l'inventaire du contexte qui pousse à agir.
Il s'agit en fait de poser la question "Pourquoi"
de manière récurrente, comme le fait un enfant de 5 ans, et de découvrir ainsi progressivement des motifs de plus en plus profonds. A l'issue de ces questions, on arrive
à des motifs liés à des évolutions d'environnement externe, à des enjeux relatifs à la stratégie globale de l'organisation ou à des attentes insatisfaites des parties prenantes, capables de faire consensus parmi tous les acteurs concernés.
Etude de cas FormInfo
FormInfo est une entreprise de services réalisant des activités de formation. Suite à un diagnostic, une action est décidée consistant à réorganiser l'utilisation des salles de formation.
En effet, il a été mis en évidence que les salles étaient mal équipées et sous utilisées, avec un recours accru aux locations externes entraînant des coûts devenus intolérables.
Il a été décidé d'organiser un "5 Pourquoi" pour établir le bien-fondé de cette action :
• Pourquoi doit-on réorganiser ? ... Parce qu'on a des coûts de location de salles exorbitants, un grand nombre de salles inoccupées et des plaintes répétées de formateurs et de stagiaires.
• Pourquoi ? ... Parce que nos salles sont mal équipées, mal gérées et donc les responsables des formations préfèrent louer à l'extérieur.
• Pourquoi ? ... Parce que personne n'est vraiment responsable de l'équipement, de l'occupation et des coûts liés aux salles.
• Pourquoi ? ... Parce que le niveau d'équipement et les coûts des salles n'étaient pas des sujets prioritaires jusqu'à aujourd'hui.
Donc après réflexion le titre capable de fédérer les équipes sera :
⇒ Proposer la bonne salle aux bonnes personnes !
Muni(e) de cette orientation sur les finalités de votre action, vous réalisez l'inventaire de ses éléments de cadrage :
• Eléments de contexte qui motivent l'action (données de marché, de concurrence, d'évolutions réglementaires ...),
• Raison d'être de l'action (en quoi elle contrubue à la stratégie à long terme de votre organisation),
• Bénéfices visés par l'action (en quoi elle va être utile aux bénéficiaires)
Essayez également de contextualiser votre action dans le temps, de manière à donner un sentiment d'actualité, voire d'urgence : "Nous devons réaliser cette action avant l'arrivée des nouvelles réglementations ..."
Une fois que les finalités de votre action sont formulées, sa contribution à la stratégie de votre organisation et à la satisfaction des parties prenantes doit être évidente.
Etude de cas FormInfo
Après analyse, les éléments de cadrage sont les suivants :
Contexte : Les coûts de location des salles de formation à l'extérieur sont devenus trop importants, avec un grand nombre de salles inoccupées et des plaintes répétées de formateurs et de stagiaires sur les niveaux d'équipement de ces salles.
Raison d’Etre : L'équipement et l'ergonomie des salles de formation sont devenus un facteur clé de succès pour notre activité, avec un impact direct sur la satisfaction des cleints et des formateurs. C'est pourquoi nous devons lancer cette action sans tarder.
Bénéfices visés :
• Faciliter les réservations (pour les gestionnaires)
• Améliorer le niveau d'équipement des salles (pour les clients et les formateurs)
• Réduire le coût des réservations externes (pour l'organisation)
Il s'agit de définir des critères portant à la fois sur la mise en oeuvre effective des solutions visées (objectifs de moyens)
et sur l'efficacité de ce qui aura été réalisé (objectifs de résultats).
Pour définir des objectifs de résultats pertinents, il est important :
• de vous placer à la place des bénéficiaires : Sur quels critères
vont-ils juger le succès de cette action ?
• de vous fonder sur l'analyse de la situation initiale (étape 1) afin d'établir des cibles cohérentes
Etude de cas FormInfo
Par exemple, pour notre action consistant à offrir la bonne salle aux bonnes personnes, les bénéficiaires sont :
• les stagiaires,
• les formateurs,
• les responsables pédagogiques des formations,
• le département financier.
La situation initiale se caractérise de la manière suivante :
• Seules 50% des réservations de salles s'effectue par le système centralisé "oficiel",
• Le recours aux salles externes est de 40%,
• Le taux de vacance de nos salles internes est de 50%.
En conséquence nous pourrions avoir les objectifs suivants :
Objectifs de moyens :
• 100% des réservations de salles transitent par le système centralisé "Marguerite".
• 100% des formations ont fait l'objet d'une définition d'équipement requis
• 100% des salles ont été équipées selon leur niveau requis
Objectifs de résultats :
• Satisfaire dès cette fin d'année 85% des demandes de réservation des salles de formation aux dates initiales demandées
• Obtenir dès cette fin d'année un taux de vacance des salles de formation sous 10% à volumes constants
• Obtenir dès cette fin d'année un taux de recours aux salles externes sous 10% à volumes constants
• Obtenir dès cette fin d'année un score de recommandation stagiaire sur la salle de formation au moins égal à 25.
• Obtenir dès cette fin d'année zéro insatisfaction de la part des formateurs sur les salles de formation
Etude de cas FormInfo
Pour notre action, les éléments de design sont synthétisés comme suit sur la fiche de cadrage :
