Etape 1 Collectez et analysez régulièrement les données et les opinions autour de votre action
Vous avez déjà défini durant les étapes précédentes les objectifs en termes de déploiement (mise en oeuvre des moyens) et en terme de résultats (efficacité).
Il s'agit désormais d'identifier les éléments que vous allez analyser régulièrement pour apprécier si votre action se déroule le mieux possible :
• Les indicateurs de déploiement, qui vous indiquent si les choses se font vraiment,
• Les indicateurs de résultats, qui vous indiquent si les choses sont efficaces.
Les actions principales étant désormais définies, il s'agit désormais de les planifier, en déclinant chacune d'entre elles en grands jalons. Par jalons,
nous entendons les réalisations nécessaires à la mise en oeuvre de l'action, avec leurs dates d'échéance.
Un jalon correspond à un évènement important attendu dans le cadre du projet, signalant qu'une réalisation importante est dûe à cette échéance :
rédaction d'un document, réception d'un équipement, obtention d'un accord, etc.
Concentrez-vous pour celà sur les jalons principaux associés à chaque action, sans chercher à entrer dans les détails de la mise en oeuvre.
Pour ce découpage des principales actions en jalons clés, pratiquez le "pas japonais".
Pour pratiquer le pas japonais, procédez de la manière suivante :
• Adoptez une approche "pas à pas" pour chacune des actions
• Définissez de manière précise le "premier pas", c'est-à-dire le premier jalon de réalisation nécessaire à la mise en mouvement
• Définissez ensuite les principales réalisations, qui seront vos jalons clés (échéances de ces réalisations),
• Définissez enfin de manière précise le "dernier pas" consistant à vérifier l'atteinte des résultats visés et à ancrer les transformations
Etape 2 Collectez et analysez régulièrement les données et les opinions autour de votre action
Les principales tâches étant déjà définies et inscrites dans la fiche de cadrage, il nous faut à présent les décomposer en tâches unitaires en début de chaque période (appelée sprint dans le cadre du management agile, d'une durée de 1 mois par défaut) afin de pouvoir les basculer
dans un suivi d'avancement "agile". Il est entendu qu'une période est l'intervalle séparant deux revues d'avancement. Il est également entendu que votre tableau de suivi
peut prendre la forme d'une "To do List" si l'action est très simple. L'important est que les tâches courantes soient identifiées.
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Afin de pouvoir la suivre avec précision, chaque tâche unitaire doit préciser :
• le responsable,
• un libellé décrivant la tâche à effectuer,
• la date de fin prévue,
• le(s) livrable(s) à produire,
• Si possible le(s) critère(s) de vérification.
Par exemple, pour notre action visant à améliorer le process de réservation des salles, voici un exemple de tâche unitaire :
Chaque tâche unitaire étant ainsi définie, elle peut désormais faire partie de votre tableau de suivi :
Etape 3 Recherchez les causes des problèmes et des difficultés rencontrés
Les réunions d'équipe sont organisées par le pilote de l'action. Elles ont pour principal objectif de permettre aux responsables des différentes tâches d'échanger
entre eux sur leurs activités. Ceci permet à chacun de disposer d'une vue d'ensemble des travaux, d'évoquer les problèmes rencontrés
et de trouver des solutions rapides lorsqu'elles existent.
Durant la réunion d'équipe, chaque participant répond à tour de rôle aux trois questions suivantes :
1/ Qu'ai-je fait dans la période écoulée ?
2/ Que vais-je faire dans la prochaine période ?
3/ Quelles sont mes difficultés ? Qui peut m'aider ?
La durée de cette réunion ne doit pas en principe dépasser 15 minutes. Selon les environnements, sa fréquence est hebdomadaire ou au plus mensuelle.
Le tableau de suivi des tâches est actualisé par l'équipe durant l'échange. Toute discussion
qui se situe hors des trois questions est rejetée.
Notamment en cas de problème important, les recherches de solutions ne sont pas à effectuer à ce moment,
compte tenu qu'elles ralentiraient l'ensemble du groupe. Si un problème est repéré sans qu'une solution rapide n'apparaisse, alors il est noté en tant que tel par le pilote pour traitement ultérieur.
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Un principe du Management Agile est que le pilote de l'action a durant cette session un rôle de facilitateur et doit s'abstenir de tout rôle directif. La posture générale est celle de
l'échange et de l'entraide à l'intérieur de l'équipe de réalisation. Ce n'est pas non plus une concurrence entre les membres de l'équipe, entre
ceux qui avancent et ceux qui piétiennent dans leurs réalisations... Soyez Zen !
Etape 3 Revues d'avancement : Analysez les productions et le planning
Les revues d'avancement sont tenues de manière régulière (fréquence mensuelle par défaut). Elles sont animées par le pilote de l'action
et impliquent le représentant des bénéficiaires. L'objectif est de faire le point sur les réalisations de la période (pertinence et délais des livrables notamment) et de statuer sur le planning.
Les questions examinées durant la revue d'avancement sont les suivantes :
• Quelles sont les productions qui ont été réalisées dans la période ?
• Ces productions correspondent-elles aux besoins des bénéficiaires ?
• Les livrables prévus sont-ils bien présents et adéquats ? Les délais sont-ils respectés ?
• Y a-t-il des problèmes ? Quelles solutions sont-elles apportées ?
• Quelles sont les productions à programmer dans la prochaine période ? Quelle est la date de la prochaine revue d'avancement ?
La durée de cette réunion est à adapter, mais ne devrait pas dépasser 1/2 journée.
Le tableau de suivi est actualisé durant la réunion ainsi que le planning global de la fiche Cadrage s'il y a lieu.
Une fiche Météo est produite pour tracer les éléments présentés et les décisions éventuelles. Cette
fiche Météo "remonte" en comité de pilotage, chaque trimestre par exemple.
Dans le cadre du management agile, le "reste à faire" est réévalué à chaque réunion d'avancement. Ce Reste à Faire constitue un
indicateur incontournable de votre action, à actualiser à chaque revue d'avancement.
Vous pouvez par ailleurs suivre les indicateurs suivants :
• Le Coût Réel des travaux réalisés (CRTR), c'est à dire le montant des ressources engagées pour les travaux déjà réalisés (en nombre de jours).
• Le Reste à Faire (RAF) : à combien reviendront les travaux restants en intégrant les modifications connues
• Le Coût Estimé à Terminaison (CEAT) : il s'agit du cumul du Coût réel Constaté et du Reste à Faire.
Etape 4 Recherchez les possibilités de faire plus et mieux
Les comités de pilotage sont tenus à des dates prédéfinies, ou bien en cas de problème important nécessitant
des arbitrages en termes de ressources ou de priorités.
Ces comités de pilotage s'effectuent au niveau du commanditaire de l'action ou bien de la Direction Générale selon les cas.
Les questions qui y sont traitées concernent le déroulement de l'action, son efficacité globale
et la vérification de son alignement avec la stratégie et avec les besoins des bénéficiaires.
Le pilote de l'action prépare les données nécessaires aux prises de décision attendues, sur la base des fiches Météo produites.
Nous vous préconisons d'utiliser directement ces fiches Météo en les "remontant" au comité de pilotage.
Etape 5 Pratiquez le "Test and learn" des solutions
Les trois niveaux de réunion précédents (suivis en équipe, réunions d'avancement, comités de pilotége) ont pour principale motivation
de détecter les problèmes le plus rapidement et le plus efficacement possible. Néanmoins nous avons déjà évoqié que les solutions n'étaient
pas à rechercher durant ces réunions dès lors que ces problèmes sont difficiles ou complexes. En effet,
ceux-ci nécessitent souvent une analyse approfondie et la recherche de solutions
"longues" qui nécessitent des expertises et des méthodes spécifiques. Vous aurez alors recours à des groupes de travail spécifiques (voir "En savoir plus").
Le "guide de survie" pour lancer une solution corrective
Dès lors que vous lancez une solution corrective, il est nécessaire de définir :
• un responsable,
• une date de fin prévue,
• un critère de vérification.
La solution corrective ainsi définie est portée sur la fiche Météo. Elle y reste tant que sa vérification n'a pas été effectuée.
Etape 6 Suivez et clôturez les améliorations que vous avez engagées
Les trois niveaux de réunion précédents (suivis en équipe, réunions d'avancement, comités de pilotége) ont pour principale motivation
de détecter les problèmes le plus rapidement et le plus efficacement possible. Néanmoins nous avons déjà évoqié que les solutions n'étaient
pas à rechercher durant ces réunions dès lors que ces problèmes sont difficiles ou complexes. En effet,
ceux-ci nécessitent souvent une analyse approfondie et la recherche de solutions
"longues" qui nécessitent des expertises et des méthodes spécifiques. Vous aurez alors recours à des groupes de travail spécifiques (voir "En savoir plus").
Le "guide de survie" pour lancer une solution corrective
Dès lors que vous lancez une solution corrective, il est nécessaire de définir :
• un responsable,
• une date de fin prévue,
• un critère de vérification.
La solution corrective ainsi définie est portée sur la fiche Météo. Elle y reste tant que sa vérification n'a pas été effectuée.
